操作系统-如何向华为学习策划与执行备胎战略

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【南都电源董事醉驾】

3如何執行備胎戰略?成功的戰略總是跟良好的執行聯繫在一起。華為的最佳藍軍實踐是什麼呢?

楊愛國在《華為奮鬥密碼》中介紹了華為的藍軍部署:

這種藍軍思維不僅體現在戰略層面,戰略層面的藍軍作戰,讓華為在企業績效高飛猛進的時候,仍然能保持謙卑,從高層到各級組織,就開展藍軍的作戰模式,讓備胎成為一種普遍的戰略執行力量。

為此,我的回答是,阿裡過去十年的成長,主要是來自對互聯網或移動互聯網流量的爭奪上,這一戰略不僅體現在阿裡的直接競爭對手京東、拼多多,還是未來潛在的競爭對手,例如抖音。

華為海思總裁何庭波立即宣佈啟用備胎計劃,鴻蒙操作系統也早已箭在弦上。

為此,我們倡導一種新的生生不息導向,指要重視組織中各種對立的陰陽關係,關註組織內部相互對立、邊緣的藍軍力量及利益相關者的福祉。

英國的British Army Training Unit Suffield (BATUS)藍軍基地

幸虧微軟還是建立了雲計算、AI的藍軍備胎,建立了“去Windows化”的戰略轉型,部分剋服了“能力陷阱”,但市值現在還是低於谷歌。

事實上,阿裡可以從微軟“如果我們沒有Windows,我們該怎麼辦”的藍軍戰略轉型歷程得到啟發。

而藍軍的存在價值,就在於人為創造出紅軍的對立面,在矛盾的張力中推動陰陽轉化,使企業不再死氣沉沉、熵值增加,而是在衝突中增加活力,在複雜、動態環境中增加延展性。

華為是一家非常有危機感的企業,早在20多年前華為就有了“藍軍部門”,主要任務是唱出對立面,虛擬化各種對抗性聲音,甚至提出一些危言聳聽的警告。

華為一方面要跟優秀的供應商友善合作,雙方利益最大化;

一個大格局的良好思考,沒有備胎,就稱不上戰略。為此,請記住古羅馬詩人賀拉斯所說的:

2、戰略要重視“不可勝”,也就是公司間的戰略依存性

玄為黑色,甲即盔甲,這支精銳騎兵部隊往往在戰場上先候機而進,等待良機。

這本書揭示了中國本土企業如何應用陰陽灰度理論。

美國創建的“比蘇軍更像蘇軍”藍軍部隊

但微軟也有其伊卡洛斯悖論,就是PC Windows對其贏利貢獻太大了,導致微軟對Windows Phone操作系統也維持了一樣的付費模式。

抖音在全球的病毒式發展,純粹算法推薦的內容搶了很多流量,讓許多人上癮,甚至讓Facebook、Twitter等國際社交巨頭也感覺到威脅。

早在2005年左右,為了進行戰略的逆向思維華為參照軍隊的紅藍對攻方式設立了藍軍參謀部,專門負責審視、論證“紅軍”戰略、產品、解決方案的漏洞或問題。

這次暑假回國,有機會到阿裡巴巴考察。

1備胎戰略背後的孫子兵法備胎戰略的本質而言,就是藍軍戰略,在《藍軍戰略》一書中,我把它定義為奇正相生中“奇”的戰略部隊,不僅可以激勵紅軍的戰術磨煉、加強“料敵機先”的競爭能力,也可以奇正轉化,成為殲敵的主要力量。

管理學家米勒用這個案例說明企業如果不能不斷創新、學習、試驗、試錯及承擔變革的風險,就會難以適應迅速變化的環境,在新的競爭中失去優勢 (Miller, 1990),這和馬奇關於“能力陷阱“天才般的洞察力是一致的。

2如何策劃備胎戰略?如果要向華為學習,如何策劃備胎戰略呢?

兩軍互攻最終會有一個井噴,井噴出來的東西可能就是一個機會點。”

例如虎牢關之戰,唐主力部隊與十幾萬王世充部隊相遇,戰況不利時,李世民親帥1000玄甲精兵,由十來個猛將如尉遲敬德、程咬金、秦瓊等分別帶領,狂砍猛剁,攪亂敵軍陣型,結果大破王世充,斬俘6000餘人。

也就是說善於指揮作戰的人,先要做到自己立於不敗之地,然後待機戰勝。

但在另一方面,華為又要準備供應商變成敵人的可能性。例如供應商與對手密切合作(例如三星對華為的手機屏幕供應上),供應商自己向下游擴展,或者因不可抗力,供應商不能供貨(例如日本、臺灣的地震對全球電子產品供應鏈的影響)。

他們問了我一個有趣的問題:“阿裡的備胎戰略應該是什麼?”

我事先沒有對這個問題思考過,但藍軍戰略的一個策劃點就是要重視對立、成長於邊緣的力量,戰略策劃者在認識正面的、主要的“正”力量時,也要能識別組織中的潛在張力及對立的“奇”力量,這些力量往往是潛在的、來自邊緣的。

……中國電視劇《突出重圍》《士兵突擊》、電影《戰狼》等對藍軍部隊都有精彩的刻畫。

3、戰略要重視對立、成長於邊緣的力量

正是指正面戰場的主力,奇意指奇數、偶數的奇,是指多餘的隊伍(例如後備隊),在關鍵的時候上陣取勝。

實際上,這種思維的出發點正是孫子兵法中“不敗”或者“不可勝”的目標所摒棄的,因為兩者的追求甚至是有可能相悖的,這也是很多人很難真正理解華為灰度戰略的原因,導致華為的最佳實踐也很難被其他企業學到。

正是在這一過程中,“藍軍”發現了終端的重要性,並提出了明確的“雲、管、端”戰略,從而避免了華為終端業務被賣的命運。

等微軟發現移動這一邊緣力量變成主流時,2010年發佈了新一代手機操作系統Windows Phone,希望與iOS、安卓鼎立抗衡。

藍軍不以成敗論英雄,而是從失敗中發現和提取成功因子。

2005年,移動互聯網還在邊緣發展時期,谷歌以5000萬美元的價格收購了安卓,結果成就了今天在移動互聯網上的地位。

2013年更以50億美元購諾基亞手機業務,加上21.8億美元購買諾基亞的專利。

我的一生中反對我自己的意願,大過我自己想做的事情,就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。

從這個角度看,Plan B、備胎、藍軍是從大型企業領導者到中小創業者都要仔細思考策劃的。

孫子兵法強調:“昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。”

當時,微軟能動用的現金遠比谷歌多,而且在PC操作系統的地位也可以很方便遷移到移動,但一開始微軟並沒又十分重視這個潛在趨勢。

戰略管理里有一個著名的伊卡洛斯悖論,這個希腊神話中的人物帶著父親做的人工翅膀,飛離了克裡特島的監獄,但他飛得越高,越近太陽的時候,翅膀上用來粘粘的蠟卻熔化了,導致他掉進愛琴海而死。

1、戰略要以生生不息為導向,而非利潤最大化

如果以利潤最大化為導向,就會像方舟子一樣,錯誤地認為備胎消耗企業的資源、沒有價值。

我在MBA或者EMBA的課堂上,經常看到學生們從求勝、利潤最大化、利益最大化等目標出發,策劃各種戰略,這種回答我是不會給高分的。

任正非認為:“藍軍存在於方方面面,內部的任何方面都有藍軍,藍軍不是一個上層組織,下層就沒有了。

中國解放軍在朱日和基地創建的專業化藍軍

但流量的增長總會有瓶頸,為此,阿裡的“不敗”藍軍的出發點,可能是:“如果我們沒有流量,我們應該如何到達客戶,如何滿足客戶?”

現在戰爭的藍軍包括:以色列1966年組建的“外國空軍模擬大隊”;

最近比爾·蓋茨表示,他至今仍後悔自己犯下的錯誤:讓谷歌有機會推出了安卓(Android)系統,結果讓微軟至少損失了4000億美元。

什麼是備胎戰略?如何理解華為的備胎戰略?如何向華為學習策劃與執行備胎戰略?本文特別邀請到了洛威爾麻省大學創新創業教授孫黎老師與你分享他的研究洞見。

如果有組織出現了反對力量,我比較樂意容忍。所以要團結一切可以團結的人,共同打天下,包括不同意見的人。

“這是一本中國本土企業版的《基業長青》。詹姆斯·C·柯林斯剖析美國偉大公司的共性因素,發現他們都兼容並蓄地應用中國哲學里的太極生兩儀理論:

在你的思想裡面也是紅藍對決的,我認為人的一生中從來都是紅藍對決的。

來源:公眾號“管理的常識”“世界上沒有最佳戰略,這個世界上只有最柔性的戰略、最韌性的戰略,或者說,最能生生不息的戰略。”

‘高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡,而是兩方面都做得淋漓盡致……同時和隨時以陰陽區分目標。’

移動手機製造商很少願意應用微軟的微軟移動操作系統,結果今年微軟宣佈放棄了對手機操作系統的開發。

我為楊愛國《華為奮鬥密碼》的推薦詞中,寫到:

《孫子兵法·勢篇》論道:“奇正之變,不可勝窮也。奇正相生,如環之無端。”

楊愛國通過眾多華為文獻的梳理,也發現了華為介於有序-無序的活力引擎--吐故納新、開放創新的“混序”結構,是實現生生不息的動力。

換句話說,也就是中國教育體系里常見的問題:標準答案是什麼?

阿裡巴巴的員工現在也很有危機感,認識到華為備胎戰略的重要性。

這也是華為多年前就開始研究手機操作系統的原因——當時,任正非的這個策略讓很多人很不理解,安卓已經很好用了,為什麼要另起竈爐?

這方面,任正非的陰陽灰度思維又起作用了:

沒有用藍軍策略發展新力量,微軟接連錯過了搜索、社交、移動、電商等大風口。

“現在已然衰朽的,將來可重放異彩;現在備受青睞的,將來可日漸衰朽。”

從阿裡、微軟的案例看,通過尋求競爭性的藍軍力量,並且識別奇正之間潛在的協同因素,戰略策劃者可以更好地處理好伊卡洛斯悖論(例如,是否在移動操作系統維持過去Windows的贏利模式?),更好地建立備胎戰略,從而超越伊卡洛斯悖論,從而實現生生不息中“道”的不斷創生、涌動和持續更新。

4結語在我的課堂上,往往是各個學習小組的同學們相互舌槍唇劍、相互論戰得不可開交,課後也會學生私下裡問我:“老師,你認為最佳的戰略是什麼?”

我認為藍軍是存在於任何領域、任何流程,任何時間空間都有紅藍對決。

作者 | 孫黎來源 | 管理的常識在目前複雜的國際政治、經濟格局下,華為的備胎戰略引起了廣泛關註,在美國BIS將華為列入所謂“實體清單”後,眾多美國企業都不得不停止給華為供貨,包括高通、英特爾、ARM、安森美、泰瑞達,甚至聯邦快遞都被要求禁止向華為出貨或提供服務。

基業長青的他山之石,不在遠方,就在眼前。

“我特別支持成立藍軍組織。要想升官,先到藍軍去,不把紅軍打敗就不要升司令。

用陰中有陽,陽中有陰,陰陽相合,相生相剋對應各種矛盾的對立、依存、展開、分化、和解或升華,從而順應或激發組織資源能力、利益相關者與精神層面的各種潛能,實現生而又生、天人合一。

供應鏈管理的核心,就是要有雙重來源,因為單一來源會破壞供應商與採購商之間的戰略依存性,從而帶來資源、權力上的依賴性。

但在網絡上,方舟子質疑備胎計劃:“備胎如果好用,何必等到破胎了再用?怕美國公司賺不到錢?”

曾公亮在《武經總要後集》對“出奇”講述了一個實例,就是唐太宗李世民組建的特種部隊——玄甲精騎。

進來以後就組成反對聯盟都沒有關係,他們只要是技術上的反對,只要他們不是挑撥離間、歪門斜道,要允許技術上的反對。”

為此,任正非專門回答:“動用備胎,體現了自主創新,但不想孤家寡人,我們的朋友遍天下,不能傷害朋友,方舟子可能不理解我們的戰略。”

我說沒有這種最佳戰略,這個世界上只有最柔性的戰略、最韌性的戰略,或者說,最能生生不息的戰略。

紅軍的司令如果沒有藍軍經歷,也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為,說明你已到天花板了。

楊愛國的《華為奮鬥密碼》一書介紹任正非的做法:

楊愛國在書中還介紹了很多華為的藍軍實踐,例如華為在內部網站“心聲社區”上,基層員工可以在上面“肆無忌憚”地炮轟華為,炮轟華為的官僚和腐敗,華為主管的泡沫化…… 被任正非比喻為包容各種反對聲音的“羅馬廣場”。

加拿大的The Argylland Sutherland Highlanders部隊